本文不是緊接上一篇的，算是小小拐個(gè)彎。甚至也不是我寫的，只是確實(shí)觀點(diǎn)是我跟慧翔（Pmpper）談的，雖然不是《創(chuàng)新者窘境》中的典型場景，但也和此書有些關(guān)聯(lián)。和Pmpper談的前一天，我在深圳和兩位創(chuàng)業(yè)的朋友分別聊他們的產(chǎn)品，上午一位，中午一位，跟他們講的，主要都是下面文中的這個(gè)觀點(diǎn)。其實(shí)，我們一開始推出的DCV產(chǎn)品，就是這個(gè)觀點(diǎn)的一個(gè)活生生的案例，而之后的DMV，是又一次實(shí)踐。

分割線下的文字來自于慧翔：

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最近在幫朋友公司介紹投資人，很多投資機(jī)構(gòu)的朋友在聽我介紹完公司和產(chǎn)品以后，都會(huì)問出一個(gè)相同的問題：產(chǎn)品很好，公司也很不錯(cuò)，但這個(gè)產(chǎn)品天花板在哪里？然后回頭大家各自翻一些市場調(diào)研公司的報(bào)告，得出結(jié)論：這個(gè)大行業(yè)Y的市場在百億，這個(gè)產(chǎn)品是這個(gè)行業(yè)里的一層，大概占總市場的10~15%，然后公司算是這一層里的領(lǐng)跑者，姑且算它30%的市場占有率，所以這樣得下來，為了方便計(jì)算湊個(gè)整數(shù)，假設(shè)Y在國內(nèi)的市場是100億，那該公司該產(chǎn)品的天花板應(yīng)該是3~4.5億，這個(gè)似乎有點(diǎn)太小了。。。

這個(gè)問題其實(shí)在我看其他初創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候，也是經(jīng)常會(huì)問到的，很多創(chuàng)業(yè)者（特別是做toB業(yè)務(wù)的）回答這個(gè)問題的時(shí)候，總是有些底氣不足(特別能吹逼的除外)。

就這個(gè)問題，昨晚和Aohan進(jìn)行了一些交流討論，最后延伸到了去年他推薦給我的一系列書籍（雖然囫圇吞棗的讀完了11本，但一直模模糊糊的），這次我終于有了融會(huì)貫通的感覺，趕緊寫下來，以后可以參考各個(gè)企業(yè)的發(fā)展情況，以此為鑒。

首先，我以前一直以為他的產(chǎn)品是一種延續(xù)性的創(chuàng)新（如果不了解啥是延續(xù)性創(chuàng)新，請(qǐng)參考《創(chuàng)窘》一書），是對(duì)現(xiàn)有Y的升級(jí)，但其實(shí)并非如此。該產(chǎn)品其實(shí)是在現(xiàn)有的Y之上添加了一層X功能，從而硬生生在現(xiàn)有的Y市場上，開辟了一個(gè)新的市場出來。

這當(dāng)中就涉及到一個(gè)方向問題。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在Y這個(gè)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)，他們有以下2個(gè)選擇：

1）做一個(gè)新一代的Y系統(tǒng)，在里面嵌入特有的X功能，這就是所謂的差異化競爭策略

2）把X功能提煉成單獨(dú)一個(gè)產(chǎn)品，開發(fā)出來進(jìn)行銷售，這個(gè)X產(chǎn)品是對(duì)現(xiàn)有Y系統(tǒng)的一種補(bǔ)充和配合

這時(shí)候該如何抉擇呢？這樣選擇的好處有哪些？壞處又在何處？

大部分人在創(chuàng)業(yè)之初都會(huì)選擇1），遑論他人，就我自己，2014，2015年和雯雯做的兩個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)是Calendar，一個(gè)是財(cái)經(jīng)點(diǎn)評(píng)，基本上都是選擇了方案1），從頭開始做，一個(gè)學(xué)足跡，一個(gè)學(xué)雪球，結(jié)果兩個(gè)做到后面都廢了。。。這當(dāng)中的血淚教訓(xùn)，罄竹難書啊。。。

這次和Aohan討論后發(fā)現(xiàn)這個(gè)選擇不是個(gè)明智的選擇，梳理下來邏輯就非常清晰了。

從表面上來看，選擇2）本身是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槭莻€(gè)未知市場，所以需要教育市場，是不是能為市場接受是個(gè)不確定因素。

但究其本質(zhì)，選擇2）比選擇1）其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)更小的。有以下3點(diǎn)原因：

1. 一旦客戶接受了，基本上就贏了，最起碼兩三年內(nèi)沒有競爭，徹底的藍(lán)海了。因?yàn)樵摦a(chǎn)品創(chuàng)造了一種新認(rèn)知，從而占據(jù)了客戶這方面的全部認(rèn)知；
2. 原來的Y系統(tǒng)的廠商，都會(huì)從選擇1）時(shí)的競爭對(duì)手變成了選擇2）時(shí)的合作伙伴。市場環(huán)境大為改善；
3. 萬一客戶不接受，那也說明，客戶并不認(rèn)可X功能的價(jià)值，原來選擇1）的差異化的策略，客戶也不會(huì)為此付額外的溢價(jià)，做原有市場也肯定做不好。

這里通常投資者會(huì)有疑慮，這個(gè)以附加的額外功能X專門做的產(chǎn)品，是不是市場很小，只是原來市場的一個(gè)小子集，因?yàn)橹皇窃瓉鞾系統(tǒng)的一個(gè)附加額外功能，好像是個(gè)細(xì)分小市場？

這里Aohan給出的答案也是No。他舉了一個(gè)很生動(dòng)的例子：

原來每家就買一把菜刀，后來有人推出切肉要用一種專門的刀，再后來又有人推出剃骨頭要用一種專門的刀，這后兩者并不是從前者既有市場里零和博弈分割出的子集，而是會(huì)開發(fā)出新的市場來。

太多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是喜歡先實(shí)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)有的產(chǎn)品的所有功能，做到大而全，然后把自己的差異點(diǎn)加上去，去做差異化競爭。這次討論讓我明白，真正好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一開始就不該去搞什么差異化競爭，而應(yīng)該去開辟差異化新市場。

這里面有一點(diǎn)非常非常非常重要（重要的事情說三遍 *_* 也是當(dāng)初我那兩個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗的根本原因）：去實(shí)現(xiàn)原有產(chǎn)品的那一大堆現(xiàn)有功能，特別消耗資源，初創(chuàng)公司往往是耗不起的，因?yàn)檫@些現(xiàn)有功能是那些成熟企業(yè)積累了多少年才做出來的。初創(chuàng)企業(yè)如果去實(shí)現(xiàn)這些功能，就相當(dāng)于以己之短，攻彼之長，是沒有勝算的，很容易被拖死。

所以說，在一個(gè)成熟的行業(yè)中，創(chuàng)業(yè)公司很難在其中建立競爭優(yōu)勢。理性的選擇就是努力發(fā)現(xiàn)新市場，開辟新市場，成為利基市場。

太多的創(chuàng)業(yè)人以為新市場就是要去做一個(gè)全新的行業(yè)，創(chuàng)造一種全新的需求，其實(shí)這種還是少數(shù)。發(fā)現(xiàn)新市場用的最多的手段就是細(xì)分。哪怕再小再細(xì)的市場，有了一塊自己的地盤做根據(jù)地，就進(jìn)可攻，退可守了。占住一塊自己的根據(jù)地是最重要的，井岡山那么小，最后也能解放全中國 ^_^

所謂的根據(jù)地，其實(shí)就是企業(yè)一開始生存的現(xiàn)金奶牛。那什么樣的業(yè)務(wù)才有可能是現(xiàn)金奶牛呢？就是能做到市場前兩名的。而初創(chuàng)企業(yè)，如果不去開辟新市場，怎么可能有機(jī)會(huì)做到已有市場的頭兩名呢？ 現(xiàn)在所有的世界級(jí)大公司，有哪個(gè)不是一開始發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造了一個(gè)新市場？不是如此的，少之又少。 正如《浪潮之巔》里面所說，下一個(gè)微軟肯定不會(huì)在軟件行業(yè)（結(jié)果是搜索巨頭Google），下一個(gè)Google也肯定不是在搜索行業(yè)（目前還沒看到是誰）。

那一個(gè)新的行業(yè)，怎么可能一開始就能清晰的預(yù)測市場規(guī)模呢？如果一開始就能預(yù)測的出市場規(guī)模，IBM怎么會(huì)給微軟和Intel機(jī)會(huì)、微軟和雅虎會(huì)給Google機(jī)會(huì)呢？

上面這些討論中所說的點(diǎn)，其實(shí)在《從0到1》中也提到了，只不過沒有這么直白。

而《創(chuàng)新者的窘境》中提到的邏輯，其實(shí)和我們上面討論的不謀而合，總是先創(chuàng)造細(xì)分新市場，切入后外延再顛覆相關(guān)舊市場，只不過這本書里是從高低端維度來切入的。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》所講述的屬于創(chuàng)造新市場，本質(zhì)上也是細(xì)分，而且還特別強(qiáng)調(diào)了細(xì)分并不一定會(huì)侵占現(xiàn)有市場，反而可能是外延了，里面的葡萄酒、馬戲團(tuán)的案例，都是如此。

這次的討論，是為了回答那些投資機(jī)構(gòu)的好朋友們的提問，相信大家在看過Aohan的企業(yè)和產(chǎn)品后，再來看我上面這段話，應(yīng)該能明白他的整體戰(zhàn)略了。

最后送給創(chuàng)業(yè)者們一句話：

-------“不是選擇打法，而是選擇戰(zhàn)場"。

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慧翔兄把我們的談話總結(jié)得非常清晰，事實(shí)上，早在20年前，《創(chuàng)新者的窘境》里就給出過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，初創(chuàng)公司選擇1的，成功率是6%，選擇2的，則是37%。這似乎違背常識(shí)，怎么反而是做“從0到1”的成功率會(huì)高呢？或許，是因?yàn)楦矣谌プ觥皬?到1”的公司少之又少吧:-）
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